MENY

Å utvikle skolekulturer – hva bør man tenke på?

Det viktigste i et planlagt endrings- og utviklingsarbeid, er å forstå skoler som sosiale systemer som kan påvirke endringsprosesser i negativ eller positiv retning.

Voksne som sitter rundt et bord og snakker og arbeider sammen.

Skolekulturer utvikler seg kontinuerlig i et samspill mellom menneskelige samhandlingsprosesser og materielle og strukturelle forhold i organisasjonen.

Viktig å forstå den eksisterende kulturen

Ethvert forsøk på skoleutvikling som ikke tar høyde for den sosiale organisasjonen og konteksten hvor endringen introduseres, mislykkes ofte fordi skolekulturen influerer på både kollektiv og individuell vilje til endring (Stoll, 1999). Det er viktig å forstå den eksisterende kulturen på den enkelte skole, før en setter i gang bevisste endringer av den. 

Det er viktig å undersøke og tolke den eksisterende kulturen på skolen før det gjøres bevisste forsøk på å endre den (Roaldseth 2013). Det er skolelederens ansvar å ta initiativ til en slik analyse. Skolen med ledelsen i spissen, kan undersøke skolekulturens form gjennom å undersøke omgangsformer, hvem som sitter sammen på personalrommet, eller hvem som har makt og høyest status i kollegiet. Hvis en fokuserer på innhold, kan en undersøke hva lærerne liker å bruke tiden sin til, hva de liker å snakke om, hvilke spørsmål besvares med «slik er det hos oss» eller hvordan utfordringer i klassene omtales. Refleksjoner og bevissthet om slike forhold kan gi en pekepinn på kulturens innhold.

Leder er kulturskaper

Det er bred enighet om at skolens leder er den viktigste kulturskaperen i skolen. Ledelse på skolen har mest makt til å påvirke kulturen i ønsket retning. Ledelsen påvirker den delte forståelsen av mål, arbeidsmåter, og det sosiale miljøet på skolen (Roaldset 2013, Schein 2010). Skoleledere påvirker kulturen gjennom:

  1. hva ledelsen retter oppmerksomheten mot, og hva som måles og kontrolleres i skolen
  2. ledelsens reaksjoner på kritiske hendelser i skolehverdagen
  3. ledelsens rollemodellering og veiledning
  4. belønning og status, rekruttering og seleksjon i ansettelsesprosesser
  5. forfremmelse, pensjonering og avskjedigelser

På hvilken måte disse faktorene håndteres og utøves av skoleledere forteller lærerne hva som er verdifullt i organisasjonen. Lederen blir derfor en kulturell arkitekt som leder sitt kollegium på bakgrunn av et kulturelt innhold (Schein 2010).

Skolen som sosialt system

Sosiale systemer som for eksempel skolekulturer, oppstår og opprettholdes gjennom kommunikasjon og samhandling, og slik vil systemene både reprodusere og produsere mening (Tinnesand 2013). Å produsere en positiv skolekultur hvor alle lærer, krever et felles bilde av den skolekulturen som ønskes dyrket fram. I prosessen trengs det en pådriver med oversikt og gode støttespillere. Det er skolens ledelse som er denne pådriveren sammen med for eksempel skolens plangruppe. De legger til rette de ytre strukturene, sørger for faglig variert innhold til alle impliserte, etterser at læringsprosesser i personalet er i gang, og synliggjør positiv vekst og endring skolens kulturelle uttrykk.

Kulturen på en skole utgjør rammeverket for den læringen og utviklingen som skjer hos alle skolens aktører. Selv om læreren ofte er fysisk alene i løpet av en arbeidsdag, gir kulturen læreren en levende kontekst som påvirker lærerens læring, utvikling og måte å undervise på. Grunnleggende antagelser, tro og verdier, påvirker direkte hvordan lærerne løser oppgavene sine i møte med elever og hverandre, og gir hver skole sin egen virkelighet. Kulturen er altså både retningsgivende og sammenbindende i et personale (Hargreaves, 1996).

Rammene som velges for et utviklingsarbeid, må derfor både ha en kunnskapsdimensjon forankret i forskning og en implementeringsstrategi som tar høyde for å utvikle skolens kultur. Kulturer kan påvirkes når strukturer endres, men ikke alltid (Aasen, Kostøl, Nordahl og Wilson, 2010). Endringer i strukturer alene, kan føre til overflatisk endring, noe som er en fare ved alt ytre initiert utviklingsarbeid

God start er viktig

I oppstarten av et utviklingsarbeid med fokus på skolekultur, er det viktig at personalet får anledning til å sette seg inn i og reflektere over den nye utviklingsstrategiens verdi- og kunnskapsgrunnlag. De må sammenholde verdigrunnlaget i utviklingsarbeidet, med skolens grunnleggende tanker om skolens og lærernes oppgave og rolle. Aksept i personalet for nye utviklingsstrategier, er basert på hvor godt normer og verdier i den valgte strategien passer de eksisterende normene og verdiene i egen skolekultur (Fullan, 2001).

Godt samsvar på områdene bidrar til å skape motivasjon for endringsarbeidet i kollegiet. Deltakernes motivasjon, vilje og evne til endring, synes å ha langt større betydning i en endringsprosess enn den strategien som er valgt for endringsarbeidet i den enkelte skole (Berg 1999).

Å endre skolekulturer tar tid. Fullan (2001) hevder at det tar tre til fem års hardt arbeid, før arbeidsmåter og prinsipper i et utviklingsprosjekt er blitt en naturlig del av skolens praksis eller kultur. I tillegg til langsiktighet kreves nøye planlegging, delte mål og et bevisst forhold til hva som stimulerer utvikling og vekst i ønsket retning. Skolens ledelse må inkludere nye deltakere, sørge for vedlikehold og etablere en livskraftig kultur for å møte skiftende utfordringer i framtiden.

 

Tekst: universitetslektor Hanne Jahnsen

 

Les også